業務への深い知見と技術力をバネに
国内製造26拠点の基幹システムを
すべて「SAP S/4HANA」で刷新・統一

――まずは今回のプロジェクトを始動させた経緯について教えてください。「SAP ECC 6.0」の保守サポート終了（以下、EOS）がきっかけだったと聞いていますが。

田中　そのとおりです。パナソニックグループの国内製造拠点の多くは、 「部品表管理」 「材料調達・購買」 「受け入れ・検収」「在庫管理」「製造管理」「原価管理」「財務（買掛・売掛管理）」といった基幹業務にSAP ECC 6.0を使用していました。その保守サポート期限が2025年12月に切れることになり、国内製造26拠点の基幹システムをすべて「SAP S/4HANA」で刷新・統一することになりました。

――SAP S/4HANAの導入対象となった拠点の概要とシステムの規模感について確認させてください。

田中　26拠点は家電などの一般消費者向け製品（以下、B2C製品）を手がける工場が中心ですが、業務用空調といった法人向け製品（以下、B2B製品）を扱う工場も含まれています。ERPのユーザー数は約2,800人に上り、グループ内でも有数の大規模システムです。

――各拠点における現場業務のプロセスはほぼ同一と考えてよいのですか。

田中　いえ、違います。業務プロセスは拠点によってさまざまで、生産形態もB2C製品は「計画生産」、B2B製品では「受注生産」もあります。SAP製品を初めて使う拠点もありました。

森　基幹システムと外部システムの連携状況にも拠点間で差がありました。ERPとサプライヤー契約を集中管理する周辺システムとの連携が進んでいる拠点とそうでない拠点があり、今回のSAP S/4HANA導入に合わせて周辺システムの活用レベルも均一化したいという思いがありました。

――ERPのEOSへの対応以外に、基幹システムの刷新で目指したことについて教えてください。

田中　EOSへの対応以上に重要だったのは、各拠点の業務基盤を共通化し、プロセスとデータの標準化を通じて事業変化への対応力を高めることです。この取り組みは、パナソニックグループのDX戦略「Panasonic Transformation（PX）」の一環でもあります。PXは、事業競争力の強化に向けて働き方・ビジネスを変革し、経営をスピードアップすることを意味します。業務とデータの標準化はその核心であり、本プロジェクトはPX推進の基盤整備にほかなりません。

――各拠点の従来システムはPXの推進を阻むような問題を内在させていたわけですね。

田中　そういえます。特に問題だったのは、個別最適の考え方のもとでERPのカスタマイズが重ねられ、多数のアドオンモジュール（以下、アドオン）が開発・使用されていたことです。この状態で法改正やERPのバージョンアップに対応していたために、アドオンの更新・動作確認といった保守作業の工数がかさみ、維持コストの高止まりを招いていました。

――アドオンの集約は今回のプロジェクトにおけるきわめて重要なポイントであったと見ています。どのような手順と基準のもとで集約を行いましたか。

森　パナソニックグループの共通部分と事業固有の部分を組み合わせた製造テンプレートを構築し、それをベースにアドオンを7割削減しました。また、標準プロセスの設計・機能定義を各拠点に提案して合意を形成したほか、標準化委員会を立ち上げて全体最適型の工場業務の運営を推進しました。ちなみに、共通部分とは、調達・経理などの法規制やグループ共通のルールに関わる部分です。これらについては徹底的に標準化・共通化を図り、製品の競争力に直結する部分については個別最適を許容する方針を明確にしました。

――テンプレート構築も含めて、今回のプロジェクトのスケジュールについて時系列で確認させてください。

森　テンプレート構築は主に2019〜2020年に行い、2021年から各拠点へ段階的に導入を進め、2025年に26拠点への展開を完了しました。

――製造拠点へのERP導入には、1年以上の工期を要するのが一般的です。そう考えると5年間で26拠点への導入は、かなりのスピードです。その要因は何でしたか。

森　1つは最大7拠点並列で導入を進めたことです。プロセス検討や説明は事業会社ごとに最初に全工場合同で行うことで、導入時のタスクを極小化し、また、導入タスクを体系化して標準導入モデルを作成したことで短期導入につながりました。SAP ECC 6.0を使用していた拠点については、一般的なERP導入の約半分にあたる7カ月を標準工期に設定し、計画どおりに完遂しました。

――業務の標準化は働き方の変化を伴います。変化に対する各拠点からの抵抗はどう乗り越えましたか。

田中　業務を統制する職能部門の経理・製造・調達責任者と、ERP刷新による標準化の効果・メリットを約1年かけて議論しました。また各事業会社の経営幹部にプロセスオーナーになっていただき、アドオン審議などを通じて、標準業務プロセスと必要な機能を決めていきました。変化点の大きな事業会社に対しては、導入前に各工場キーマンと数十回にわたりプロセス説明や検討を現場レベルでも行い、働き方を変えることへの理解と導入開始までに必要となるデータ整備や業務プロセスの見直しなどの事前準備に向けた協力体制も整えながら推進していきました。

岩前　本番運用に至るまで、現場の方々は旧来の業務を続けながら新しいプロセスを覚えなければならず、困惑も少なくありませんでした。他の拠点の取り組みを紹介しながら理解を深めるなど、対話を大切にしながら変革に向けて一緒に前進しました。

――パナソニック デジタルの強みの1つは、製造業務への精通です。その強みは今回のプロジェクトでどう生かされましたか。

鈴木　非常に有効でした。ある拠点の調達部門ではプロセス変更に伴う業務効率の課題があり、標準機能では対応できないと判断されたプロセスがありました。しかし、別の拠点が同様の業務を標準機能と現場運用の見直しで業務効率を維持し、プロセスの標準化を実現した事例を知っていたため、その運用方法を当該拠点に伝え、標準機能での対応を納得してもらえました。製造現場への知識・知見があってこそできたことです。

――プロジェクト中に技術的なトラブルはありましたか。あった場合、どう解決しましたか。

森　テンプレート展開の初期にシステムトラブルが発生し、導入を一時中断しました。原因の多くはシステム上で発生するデータの考慮不足であったため、プロセスごとにデータの発生パターンを洗い出し、仕様確認・プログラムチェックによる点検を行い、システム品質を上げる対策を実施しました。さらに各業務領域にレビューリーダーを設けて継続的な品質管理体制を整えました。これが品質の安定化につながりました。

――プロジェクトを通じて得られた効果についてお聞かせください。

森　現場から最も高く評価されているのは、標準化によって「グループ内の横のつながり」が強化された点です。個別最適の環境では、同グループ内でも他拠点の業務実態が見えづらく、課題解決の知見を共有・活用することもできません。また、業務基盤の共通化により、拠点全体の改革につながるITソリューションも提供しやすくなりました。

――今後への期待はどうでしょうか。

森　法改正への対応コスト・スケジュールの圧縮が見込まれます。また、業務の標準化によって属人化が抑制され、可視化と技術継承が促進されます。これは人材確保の課題解消にもつながります。さらに、業務基盤の共通化によって拠点横断のデータ標準化が実現し、全拠点のデータを同一基準で分析・比較できるようになったほか、将来的にはAI活用への展開も容易になっています。

田中　26拠点のERP刷新という大規模プロジェクトを、企画から現場への定着まで一貫して推進してきた経験・実績は大きな財産です。この事績を通じて、当社のプロジェクト管理能力、変革を推進するコミュニケーション力、インフラからERPアプリケーションまでをカバーする技術力、そして製造業務への深い知見が証明できました。今後は、この経験・ノウハウを糧にしながら、当社として、製造基幹システムの刷新を検討されている他のメーカーの皆様のお役に立てればと考えています。